Give to Gain e leadership femminile: trasformare il dono in strategia

Il tema di quest’anno per la Giornata Internazionale della Donna, riassunto nell’hashtag #GivetoGain, ci invita a ripensare la condivisione del potere come leva concreta, non solo come gesto simbolico. Secondo Marco Santini — analista fintech con esperienza in Deutsche Bank — aprire spazi e opportunità professionali ad altri genera benefici economici misurabili: più inclusione significa spesso più produttività e mercati più ampi. Tuttavia, perché questo si traduca in risultati reali servono interventi strutturali: senza politiche mirate e regole chiare, le buone intenzioni restano parole.

Il paradosso dell’autorità femminile
La presenza femminile ai vertici si scontra con un ostacolo culturale persistente: la leadership al femminile viene spesso giudicata con categorie contraddittorie. Se una donna è empatica viene percepita come debole; se è decisa, viene bollata come aggressiva. Questo “doppio vincolo” penalizza comportamenti essenziali per il lavoro di squadra e per risultati sostenibili.

Un effetto diretto di questo pregiudizio è che attività fondamentali per la salute organizzativa — mentoring, coaching, sostegno relazionale — vengono sottovalutate nei processi di valutazione e promozione.

Dove si premiano soltanto risultati individuali, chi dedica tempo alla crescita degli altri rischia di non vedere ricompensati questi sforzi.

Come si manifesta il problema
In molte aziende il tempo che le donne senior investono nel ricambio generazionale e nel coaching non è riconosciuto come lavoro strategico. Chi costruisce visibilità per i talenti emergenti spesso sacrifica opportunità personali, mentre chi coltiva relazioni “verso l’alto” riceve più facilmente avanzamenti di carriera. Ricerche come quelle di McKinsey mostrano che le donne senior dedicano più tempo al mentoring, ma questo contribuisce meno alla loro progressione professionale rispetto ad altri tipi di attività.

Da qui nasce anche una questione di governance: ignorare il valore del mentoring significa indebolire la capacità di successione e mettere a rischio il capitale umano dell’azienda. Per cambiare rotta servono metriche che misurino e valorizzino il contributo relazionale e processi di valutazione che includano sponsorship e mentoring tra gli indicatori di performance.

Il valore economico della diversità
La diversità non è solo questione di equità: è un vantaggio competitivo. Studi recenti confermano che le aziende con maggiore rappresentanza femminile ai vertici spesso sovraperformano i competitor e ricavano maggiori ricavi dall’innovazione.

McKinsey (Diversity Wins, 2026) segnala che le società con leadership più diversificata hanno probabilità più alte di registrare redditività superiore; Boston Consulting Group (2018) attribuisce ai team dirigenziali diversificati un +19% nei ricavi derivanti dall’innovazione. A livello macro, il McKinsey Global Institute ha stimato che chiudere il divario di genere potrebbe aggiungere trilioni di dollari al PIL globale.

Questo significa che redistribuire potere e responsabilità non è un rischio: è un investimento che riduce turnover, migliora retention e aumenta la produttività complessiva. Dopo la crisi del 2008, molti professionisti del settore hanno imparato l’importanza di una governance solida e di una due diligence accurata nelle scelte di leadership: la diversità rientra in quel modello di resilienza.

Quando il “dare” produce valore: esempi concreti
Ci sono casi pratici che illustrano il principio. Bumble, la piattaforma fondata da Whitney Wolfe Herd, ha invertito alcune regole del gioco delle dating app dando alle donne lo spazio per fare il primo passo. Questa scelta ha aperto nuovi segmenti di mercato e contribuito alla crescita del valore dell’azienda, culminata in un’IPO che nel 2026 ha valutato la società oltre 13 miliardi di dollari. Il caso dimostra che ripensare le regole operative può trasformare inclusione sociale in vantaggi economici reali.

Allo stesso modo, sotto la guida di Mary Barra, General Motors ha integrato obiettivi di diversità nella strategia aziendale, rendendo la partecipazione femminile parte integrante della governance. Risultato: iniziative che nascono a livello individuale sono state amplificate da processi strutturati, con impatti positivi su retention, decision making e performance.

Regole, responsabilità e compliance
Redistribuire potere significa anche affrontare aspetti normativi e di responsabilità. Le piattaforme e le imprese che cambiano le regole di ingaggio devono accompagnare l’innovazione con processi di due diligence e monitoraggi in grado di gestire rischi reputazionali e conformità normativa. Chi saprà bilanciare creatività e controllo avrà maggiori possibilità di convertire cambiamenti sociali in valore economico sostenibile.

– Inserire nelle valutazioni di performance indicatori che misurino mentoring, sponsorship e contributi al network interno.
Creare programmi di sponsorship rotanti per distribuire visibilità e responsabilità tra diversi livelli manageriali.
Formalizzare i percorsi di successione e conteggiare il tempo dedicato al coaching come investimento strategico.
Introdurre trasparenza nelle promozioni e regole tracciabili per ridurre il rischio di discriminazioni.
Collegare obiettivi di diversità a incentivi e politiche di remunerazione per allineare interesse individuale e impatto organizzativo.